|
Главная
Новости из мира развлечений
Развлечения
Корпоративные игры
История развлечений и игр
Деловые мероприятия
Обратная связь
|
| |
|
|
| |
все о деловых играх
III-е ограничение касается вопроса, связанного с ... естественными ограничениями (извините за тавтологию) использования деловых игр и бизнес-симуляций. Вот так заявка, скажете вы! Вроде как еще пару абзацев тому назад авторы красочно расписали возможности, которые предоставляет этот продукт! Хотя стоит помнить, что там, где есть возможность, постоянно есть и ограничения. В этой ситуации - игра является ключевым, однако отнюдь не единственным способом, решающим поставленные задачи! По этой причине с нашей стороны было бы неуместно представлять игру в качестве единственного способа.
Возьмем, например, оценку персонала. Тестирование, глубинное интервью, практические упражнения и прочие методики тоже значимы, как и "диагностирующая" игра или бизнес-симуляция. Лишь комплекс мероприятий гарантирует удача такой важной процедуры, как оценка персонала! Потому мы в данной публикации рассматриваем игры как отличный диагностирующий миг, хотя не останавливаемся детально на комплексной процедуре оценки как таковой. Ведь об оценке читатель и без нашей поддержки найдет массу замечательных публикаций.
Иное естественное ограничение связано с развитием навыков. Игра на самом деле может многое, однако... Может ли она гарантировать, что менеджеру вообще представиться возможность проявить освоенные навыки на собственном рабочем месте? К тому же, где гарантии, что менеджер вообще захочет это делать? Тут уместно выражение одного нашего участника: "Я многое заполучил от игры. Однако вот применить все это в собственной компании я не решусь"! Увы, однако тут приходится констатировать подобные трудности как: мотивация к обучению и возможность применить в принципе полученные познания! Если сложность "мотивации к обучению" еще может оказаться как-то решена игротехниками совместно с HR-департаментом компании, то II-ая сложность стоит за гранью тех настоящих целей, которые возможно вообще ставить перед игрой или бизнес-симуляцией.
Наконец, мы добрались и до командообразования. С нашей стороны было бы, как минимум, удивительно предположить, что 1-2 дня "азартной реальности" может превратить "перегрызшихся" сослуживцев в сплоченный коллектив или успешную команду! В подобной ситуации игра может только несколько смягчить напряженность. Нужно к тому же помнить, что "создание командного духа, улучшение взаимодействия" - может оказаться только этапом на дороге к "сформированной команде". Однако, определив цель, будет проще подобрать средство. К примеру, начать с того, что любой из работников в абстрактной ситуации "побывает в шкуре" собственного коллеги. Однако чудес не бывает! Знак равенства м/у "командообразованием" и отсутствием желания уважать работников и понимать друг друга игра поставить не может! Тут куда эффективнее, поняв причины конфликта, начать с тренинга по конфликтологии. А уж позже проводить командообразующую игру.
Порой запрос на деловую игру с целью командообразования смешивается с понятием "нам необходимо поправить взаимоотношения, сплотить коллектив, сделать так, что бы сотрудники обменивались информацией и помогали друг другу". При уточнении потребностей оказывается, что клиенту требуется отрегулировать взаимодействие и коммуникацию в группе, то есть речь ведется о решении задач, где необходима сумма личных результатов каждого, а не синергетический эффект. И тогда нужны другие действия и иной тренинг с обязательной предварительной диагностикой причин сложившейся ситуации.
И еще об одном предложении. Хоть мы неразрывно рассматриваем все 3 цели, все-таки предлагаем рассмотреть любой "ингредиент" в отдельности. Ведь любой игротехник скажет: чтоб решить тройственную задачу, требуется расставить приоритеты. Запрос "важно все" без труда трансформируется в "важнее это, а позже еще и иное". По этой причине читатель может без труда сам ознакомиться только с теми вопросами, которые ему интереснее.
Оценка управленческих навыков и компетенций при помощи деловых игр и бизнес симуляций
Еще раз отметим, что мы заведомо "сократили" в данной статье комплексную процедуру оценки до эксплуатации в этой процедуре лишь игр и бизнес-симуляций. В таких условиях нам представляются возможными следующие этапы подготовки и проведения данного проекта:
1 этап (Подготовка). Разбор функционала должности
Не секрет, что на той и одной же должности одни сотрудники работаю эффективно, а иные - наоборот. Вывод возможно сделать следующий: есть ряд особенностей человека, которые определяют его удача на занимаемой должности. Эти параметры являются необходимыми компетенциями. Чтоб их определить, довольно компетентно ответить на вопрос: "Какими навыками должен обладать сотрудник, чтоб успешно трудиться на данной должности?" Затем, как будут получены ответы, целесообразно перейти к следующему этапу.
2 этап (Подготовка). Определение оптимального профиля должности
| |
| |
|
|
|